時趣張銳:2018數據帝國時代的數字營銷焦慮

文/時趣Social Touch創始人兼首席執行官 張銳

 

非常明確,中國的數字媒體進入了一個數據帝國時代。BAT的帝國江山穩如磐石,直接或間接的控制著各種內容類型和內容形式的數字媒體平臺,還有幾個少數希望躋身到帝國行列的次級平臺雖然也在努力崛起,但無法改變已經形成的格局。

歷史事實證明,帝國時代每次的到來,對生產力和經濟的發展,都首先有明顯的促進作用:

“車同軌,書同文”,標準的統一帶來了流動性的增加,創造了更繁榮的經濟。今天大型的數據帝國,各自推出的廣告平臺,都是促進廣告主更高效獲取到流量/注意力/粉絲關系的生產工具。這些廣告平臺是真正的人工智能驅動的、利用了海量用戶數據的智能平臺,并且用戶越多,廣告主越多。

而這些數據帝國平臺需要持續做的,一是不斷的把內部自己的子平臺數據打通,使得平臺的智能性更高;二是不斷利用自己的流量規模優勢和數據,發掘進一步打通的價值潛力,吸引看上去有可能長大的新平臺,或接受自己的投資,或整合進自己的廣告系統。

然而,歷史上并沒有過長生不老的帝國。所有的帝國走向衰敗有常見的兩個原因,一是橫征暴斂,二是土地兼并,二者都會終導致經濟系統的崩潰。從“普天之下,莫非王土;率土之濱,莫非王臣”,再終走到民不聊生、揭竿而起、改朝換代。

當然,我們剛剛到數據帝國的全盛時期,談崩潰實在是太早。但是,當帝國到達頂點之后,長長的下行曲線里行為模式的變化,則是非常重要的環境變化趨勢,值得所有需要借助數字媒體平臺、展開數字營銷的品牌和行業從業者好好思考。這也正是2018年開年,我們需要考慮的高度。

品牌的焦慮

极速十一选五是谁开的 www.xzmgvf.com.cn 對于品牌而言,特別是那些需要依賴數字媒體平臺展開大規模、持續營銷的大型品牌,在數據帝國時代有兩大的焦慮:

品牌的淺層焦慮:流量稅成本的不斷增加,如何應對?

如果把各個媒體帝國廣告單價過去幾年的增長,拉一條曲線出來,那么增長的趨勢是相當驚人的,大幅跑贏GDP的增長。同時,考慮到這些媒體帝國自身流量總量的高速增長,可以與這些媒體帝國平臺利潤的幾何級高速增長相印證。

隨著品牌客戶數字營銷預算占比越來越高,以及數字營銷預算越來越集中在幾個大平臺上,平臺廣告系統的競價規則和底價的調整,會變成大型品牌主一個越來越大的成本的變量因素。如何找到降低平臺成本的方法,將會成為數字營銷競爭的一個重要的戰略競爭點。

品牌的深層焦慮:缺少數據和數據使用能力的自己,會不會有一天被帝國開始降維攻擊?

數據帝國一開始只愿意做有網絡效應的商業模式:通訊、媒體、零售……然而當帝國發現自己有太多的關于某個行業的數據,以及該行業的競爭門檻也越來越低的時候,則會有難以抑制沖動,進入到某種類型的“自營業務”。網易嚴選、京東自營、淘寶心選……這些背后是帝國開始進入了諸多的快消品行業;不大的內容行業就更加不必說了,平臺已經基本上投資或者控股了大部分的頭部公司;金融行業,各大平臺也都有幾乎全牌照的產業布局;智能家居和消費電子產品,估計會是下一個平臺進入的重點行業;更未來的智能汽車,當然也沒有任何帝國錯過進入……

從另外一個角度看,也許未來的發展趨勢就如曾鳴教授所說:不存在獨立的制造業了,所有的產品都必須同時提供某種服務,而大部分的服務必然是數字化的。因此,今天的大型數字媒體平臺,有更大的基因優勢跨越到制造行業中來。也許,很快,越來越多的廣告客戶會發現,平臺既是自己必須花費巨額廣告費的媒體,又是自己直接的競爭對手,這對品牌來說才是更大的焦慮。

焦慮是很難徹底消失的,但是有一定的緩解的應對之道。

品牌的應對之道:如何“與狼共舞”

對于今天還可以居安思危的品牌來說,拒絕和平臺合作,只是把頭深深埋進沙子的鴕鳥心態,而且在競爭中也不現實。但是如果不持續思考自身和平臺的關系,則的確有越合作、越不利的戰略困境。積極的態度,應該是學會與狼共舞,但是要按自己的節奏來跳。

時趣通過與中國數字共同成長、服務整體行業、企業客戶的多年經驗,總結了當前市場上大型品牌的成功和失敗的經驗,提出了三條戰略層面的建議:

1、  用好大平臺廣告系統之外,更積極的擁抱碎片化的自媒體生態和提升自身的創意供應鏈效率(Creativity Supply Chain)

今天帝國之間的競爭,重要的戰場是在自媒體生態系統上的競爭,各個帝國都在努力吸引更高質量的內容自媒體(包括各種內容形式和主題),進入到自己的流量體系中來。內容自媒體和帝國之間,有著微妙的關系,弱小的時候依附,強大了之后博弈,帝國對于自媒體自身的盈利都持鼓勵的態度。

自媒體生態本身的流量,已經形成了一個相當的規模,并且自媒體碎片化之后帶來的受眾精準化,邏輯上來說流量質量更高。

但是,品牌在使用自媒體進行營銷的過程中有兩個障礙:

一是碎片化帶來的管理難度,特別是大平臺實際上對自媒體的數據統計能力進行了限制,使得品牌大規模統計自媒體效果非常困難;

二是自媒體的傳播效果對創意的要求,比投放平臺的廣告系統要高很多。真正有效應用自媒體的方式,并非是簡單通過自媒體本身的曝光,而是把自媒體的受眾作為一類典型消費者的引爆器,用優秀的創意X自媒體對忠誠粉絲的影響力,調動自媒體忠誠粉絲的參與,從而形成一個有效的波紋擴散。

如果品牌自身的自媒體的內容和運營質量足夠好的話,一樣會有相同的效果。過去大量的成功案例說明:社交創意質量高、社交分享參與機制設計好的營銷,創造流量和ROI的效率遠遠高于平臺的廣告投放。

面對這些趨勢,品牌需要去反思自己在媒介采購和創意采購的歷史做法是否需要進行調整。

過去品牌的媒介采購依賴于第三方監測公司和媒介平臺提供的數據,內部管理風險低,容易規?;僮?。而今天的現實是,碎片化自媒體數據統計困難,且需要大量一對一溝通,如何把這個工作做好做扎實,自然會是一個品牌表現的區分點。另一方面,碎片化、快節奏、高頻率的媒體使用方法,也會帶來對創意供應鏈的挑戰。

過去那種4A廣告公司習慣的一年兩到四次大型戰役,花一個月構思、一個月制作、一個月執行的創意節奏和效率,完全沒法適應現在的媒體環境和消費者行為習慣,因此品牌必須找到能夠適合今天碎片化媒體時代節奏的創意供應鏈合作伙伴。

2、  品牌需要建立自身的數據平臺,特別是對于自身用戶,要有數據帝國所無法掌握的數據維度。

品牌需要建立自己對消費者的數據平臺么?這是不少品牌管理者咨詢時趣的核心問題。從戰略的角度來看,答案當然是毋庸置疑的。然而,很多品牌的DMP,目前僅停留在某種廣告投放的歷史數據備份的階段上,或者品牌建設了CRM,但是仍然停留在簡單的消費者的購買頻次和SKU數據的積累上。結果,很多品牌開始覺得,似乎花了半天力氣建設的數據平臺,并沒有產生如預想的真正價值。

而真正的答案是:

品牌需要積累的用戶數據,是基于對自身業務目標出發,消費者深度的行為模式數據以及消費者的身份特征數據。

舉個例子,奶粉品牌需要積累的有價值的消費者數據,是為了“更懂目標用戶”,包括在生育和嬰兒喂養的各個階段的消費者,有效觸達他們的方式是什么、在消費決策時考慮的因素有哪些,以及這些不同類型的消費者,都有哪些個人特征。

這些數據的搜集,本身不是簡單的在現有的IT系統或者數據平臺上布點取回數據就可以了,而是要分三到四個環節:第一,要首先建立起一個數據驅動業務的戰略框架,根據這個框架,再發現哪些重要的數據目前沒有搜集的渠道和方法;第二,針對性的去設計搜集這部分數據的機制,這些機制包括有針對性的營銷活動、廣告投放和設計得當的調研問卷;第三,當數據不斷流入的時候,再通過這個數據驅動的系統來調整企業相關的其他策略,以及繼續不斷加深對核心消費者數據的獲取和理解。

品牌用這種方式積累下來的數據資產和業務能力,會成為品牌的護城河。當數據帝國未來攜他們的數據優勢,成為品牌的競爭對手時,這些才是品牌真正的護城河。

企業積累消費者的深度數據,明顯有三個方面的價值回報:1)提升銷售效率,特別是在線電商的復購率,要完成這點,輔助條件是:必須打通數字營銷和在線銷售的部門的“墻”;2)對核心消費者的數據畫像越清晰,越有利于提升通過大型廣告平臺來精準獲客的效率,也有利于提升創意的準確性。這點的輔助條件,是投放過程需要和廣告平臺進行更深度的數據交換或特殊合作,目前這種模式需要在一定投放規模下和廣告平臺進行專項溝通;3)這點可能是消費者數據創造價值潛力很的地方,就是用數據資產支撐品牌商業模式和用戶體驗方面的創新,然而這點需要的輔助條件,往往是少的品牌能夠具備的——具體在下面一點的文章部分詳細展開。

3、  品牌需要形成把自己建設為新型平臺的戰略思路和組織能力。未來的商業模式之間的競爭,都是平臺對平臺的競爭,沒有平臺效應的商業模式,很難充分的體現出數據驅動的價值,長期來看,會在競爭中被其他平臺型企業覆蓋。

平臺的重要使命就是高效的促進供需雙方合作,形成新的價值。從這個角度重新解讀企業:

今天的大量產品型/服務型企業,先是擁有了大量的渠道、銷售出大量的產品、創造了大量的消費者;當進一步獲取了和這些消費者穩定的數字關系和更豐富的數據時,這些公司就在向著擁有大量用戶的數字化公司進行著演變。

然而,把消費者數字化、進行用戶運營這個過程,企業需要投入大量的資源,這些投資終取得回報的關鍵,是在于品牌是否能把自身的用戶資源,轉化為平臺的優勢,根據對于用戶的理解和數據化運營的效率,更加高效的給用戶提供新的服務,不管這個服務是“自營”的,還是通過第三方來提供的。在這個商業模式的進化中,終傳統品牌能夠演化形成“更大的用戶粘性——更豐富的用戶數據——更有效的匹配新服務的能力——更多的供應方愿意加入平臺——更大的用戶粘性”的網絡效應。

舉個簡單的例子來說明上述的商業模式轉變:一個大型的餐飲服務公司,每天都有數十萬消費者的進店消費,首先通過會員系統,和其中核心的消費者建立起穩定的數字化會員關系,通過會員運營來形成一個平臺,更高效的進行原有餐飲服務的促銷;當平臺有一定的規模后,開始引入新的服務價值:從第三方引入的服務,是在平臺上給會員進行食品、食材的電商銷售,以及針對周邊外賣訂餐的送餐服務;新增的自營服務,是針對親子會員提供的家長帶孩子在線下店面空閑時間來學習簡單廚藝的體驗服務,以及繼續根據會員的反饋數據來尋找新的需求,來繼續引入創新的服務價值。

上述這個品牌平臺化的商業模式轉變,對大量的公司而言,是一個復雜的、有一定風險的內部創新甚是內部創業過程,因此決策機制復雜、風格保守的企業,在這個平臺化的策略面前會覺得風險過高,甚覺得是偏離主業,這反映出領導層本質上還是沒有理解平臺商業模式,以及沒有理解用戶數據價值為什么在平臺商業模式上能爆發收益。

CMO(營銷管理者)的焦慮

CMO的淺層焦慮:如何實現刷屏,和更多的刷屏

在數據帝國時代,一擲千金的明代言、一句直指人心的品牌口號發布、一次豪賭般的綜藝冠名,這些舉措在市場上變得更多,但也在變得讓CMO和CEO越來越難以有真正的安全感。而更能讓CMO感覺到心滿意足和充滿存在感的,似乎更是一次成功的、用戶自發的刷屏。也有會人反駁說,大量的所謂刷屏都只是在小圈子里的自High,難以統計刷屏的實際效果等等。這些反駁有自身的道理,但是刷屏無論如何也仍然還是一個衡量營銷創意有效性的角度:有多少受眾,愿意通過自身社交媒體的轉發,支持和參與品牌的營銷創意。

因此CMO的一個課題就變成了,如何實現頻繁的刷屏?這是一個創意質量問題,還是一個概率問題?按照經典的營銷認知來看,當然是創意質量問題,好的創意才會實現刷屏的結果。然而,根據時趣對刷屏頻率相對較高的廣告主客戶的深度調研,發現的結果卻是:這其實更是一個概率問題。其實,你看到的每一個刷屏級營銷作品背后,都有更多的沒有成功的努力,持續的、更多的創意努力,才會帶來更多的刷屏。

所以這里有另一個有趣的話題值得關注:以互聯網公司為代表、也在逐步擴散到更多品牌公司的一個現象是:甲方市場部的規模似乎在變得越來越大。大量的營銷工作都變成了品牌自身大市場部自身端到端完成的工作,改變了過去大量工作依靠營銷乙方生態完成的品牌管理模式。也有人把這個現象稱之為營銷行業的“去乙方化”。

這個現象背后的合理性,是因為甲方“刷屏”的需求,驅動著更多數量、更快節奏、更快反應速度的乙方營銷服務的需求,當甲方發現營銷服務市場上的乙方似乎難以提供這樣足夠令甲方滿意的服務時,才逐步走上了擴大自己的市場部團隊,in house來解決自己迫切的營銷需求的模式。

再加上互聯網公司現階段的高薪與期權誘惑,整個乙方行業向甲方人才流動的趨勢可以說是觸目驚心。但這個現象真的代表著未來營銷管理的發展趨勢么?營銷工作會不斷內化成甲方大市場部的內部職能?

冷靜思考下來,少有三個理由讓我認為,“大市場部”只是階段性的產物:1、社會專業化分工的比較優勢規律;2、營銷人才能力成長的規律;3、營銷工作對不斷變化和創新的內在要求。假設甲方的大市場部持續發展下去,組織內人才所面對的營銷問題和信息寬度,其集中性遠遠高于在乙方的人才所面對的信息輸入環境,逐步會使得甲方的營銷工作者的學習速度下降;而營銷工作本身,創意的多樣性和變化需要不斷的有新鮮的視角和想法來進入,秀的專業人才還是更大概率的能在專業性的服務公司內發展。

以上這些原因,將會使得大市場部在外部的專業創意服務公司能夠跟上客戶的需求時,慢慢的開始走向正常的狀態。

CMO的深層焦慮:如何體現營銷對業務創造的價值

當業務增長出現問題的時候,很多情況下CMO會被第一時間指責:營銷沒有做到位。然而CMO的委屈是,增長的問題往往不是由營銷一個因素造成的,而CMO對于其他因素的改變并沒有話語權。甚很多時候,CMO由于能夠聽到消費者直接的聲音,會發現阻礙增長的更重要的原因,是由于組織架構和組織文化的問題。但是,關于后者,也只能視而不見。這種現象在CMO的職業生涯中是一種常見的挑戰。

在這種壓力下,某些營銷管理者甚會希望把增長的壓力轉移到外部去,因此試圖和外部服務商簽訂所謂的銷售業績對賭條款,希望外部服務商來承諾解決銷售增長問題。仔細分析,這明顯是一個缺乏可行性的方案:如果增長的問題是由內部其他因素導致的,外部服務商不可能真的解決這些問題。

另外,如果本來要購買的是外部服務商的專業營銷服務能力,而敢于和愿意做銷售業績對賭承諾的服務商,往往是因為自身在專業性競爭上并不占優勢,才愿意接受這樣的承諾。終,往往這種合作背后,品牌既沒有獲得營銷專業服務上的價值,也沒有獲得理想中銷售的結果。

CMO(營銷管理者)的應對之道:

對于以上兩類焦慮,時趣結合自身100多家大型品牌管理者的合作經驗來看,能夠給出的建議是:

1、  CMO應該帶領采購部門一起,重新思考和確定創意服務供應商的選擇標準,優化自己的創意內容供應鏈的效率;

目前主流的創意服務供應商的采購決策方式是一個復雜的命題考試,以此來考察服務商思考的深度和整體性,這種考核方式,很可能忽略了今天的營銷環境和策略中,對于服務商在反應速度、緊急情況下的服務能力帶寬彈性、和高產前提下的創意命中率等關鍵指標。

其次,過去品牌選擇營銷服務合作伙伴的關鍵信息,主要是團隊核心人員的簡歷和過去的成功案例,今天在效率越來越重要的趨勢下,考察營銷合作伙伴對于數據技術、IT技術、信息自動化能方面的能力也變得意義重大。

同時,營銷服務行業的收費模式會越來越傾向于按照實際時間成本來收費,因為在給定月費服務制下,服務方會有盡量減少服務時間的利益沖突。短期內甲方會覺得談成固定的月費或設定服務費上限風險更低,然而實際上這卻可能冒了更大的服務時間投入不足的風險。

2、  CMO應該更加明智的選擇創新項目的方向和邊界范圍,特別是在企業銷售壓力大、影響因素復雜的情況下。

營銷工作的核心特點就是不斷創新。上一年行之有效的打法,下一年繼續保持不變,其實際效果和企業內部的主觀評價都會下降。所以,對CMO來說,與其被動的只根據企業終的銷售額變化來讓自己的工作被評價,不如更加積極的提出對于企業品牌和營銷能力建設有中長期價值的年度創新項目,用年度的項目來提升企業營銷工作的系統性和有效性,用更頻繁的創意戰役來提升刷屏級產出的概率,用對消費者數據的不斷深入掌握和理解來推動CEO帶領整個組織不斷轉變為“以用戶為中心”的文化和組織創新習慣。這種CMO的工作方式,比過去只需要一年做好幾個大項目、維系好幾個大媒體合作的方式會節奏更快,要求更高,但是回報和業績也會更顯著。

當然,理想的狀態是CMO能夠在組織內明確進化成CGO,對企業銷售增長相關的更多的問題可以產生直接的管理影響力,這才是CMO價值問題的終解決之道。

營銷服務行業自身的焦慮

在數據帝國時代,其實焦慮也應該焦慮的是整個營銷服務行業。

營銷服務行業向來是一個對新興概念快速追逐的行業,所以外行人看起來會覺得公司生態琳瑯滿目、欣欣向榮。但是從商業模式的本質上說,營銷服務行業的公司可以只分成兩類:

一類是站在客戶立場上,給客戶提供專業服務或產品、收取服務費用或產品使用費用的公司,這類公司的主要收入來源是客戶;還有一類,實際上是和媒體廣告資源站的更近,給客戶提供各種媒介采購服務,但是主要依靠媒介價差和媒體返點的貿易型公司,這類公司的主要收入實際上是從媒體端來的。

站在數據帝國的角度來看,掙自身媒介銷售價差的公司,早期為數據帝國開疆辟土的價值,已經隨著客戶數字營銷行為的普及越來越少,如果能夠去中介化,這部分的利潤可以直接讓給客戶或者到自己的口袋里,自然是更好的。即便從供應鏈金融的角度來看,媒介采購公司給客戶提供了墊款,但是隨著平臺對客戶數據的掌握越來越多,以及平臺本身金融業務的不斷發展,可能到后供應鏈金融的價值也會變得不大。

對于服務和產品型公司,面臨的挑戰并非直接來自于帝國,而是來自于時代的高速變化和自身的封閉保守。首先,是行業過去的專業性光環在一一破滅,從定位理論到品牌360管理,在數據帝國崛起、自媒體碎片化的環境中,過去的經典理論都在變得千瘡百孔,既缺少現象解釋力和行動指導意義,也缺少令人信服的成功案例。其次,是工業化時代的營銷服務的精細化分工方式:品牌策略-公關-創意-線上互動-線下活動-電商運營-CRM-廣告投放,在今天反而變成了自身效率低下、協同困難的桎梏。再加上營銷行業的資深從業者,對于數據技術、軟件技術的隔閡和抵觸,使得如何利用數據和技術,整體上提升客戶體驗和提升自身的效率的創新實踐,在這個行業中進展緩慢。

時趣作為一家從誕生之日起,就融合了創意+技術的“左右腦結合”的基因的公司,一直在探索新時代的營銷專業服務公司,應該如何進化和創新。以年為時間單位,系統性的分析整體營銷的變化趨勢,是我們的一個方法論。回顧我們以年度觀察的形式分享出來的觀點:《2013:讓社會化繼續改變商業》、《2014:漏斗將死,波紋方興》、《2015:連接管理時代的到來》、《2016:重要的媒體是人》、《2017:波紋理論2.0/流量結構性變革下的新營銷》,我們一方面在實踐的前沿,親身經歷了移動社交媒體的爆炸式增長和營銷方式的不斷變革,另一方面,我們的觀點也在不斷深入和持續調整。

第一階段(2013-2014),我們率先以“波紋”的隱喻來重構時趣提供的營銷服務的目標、內容和衡量標準;在第二階段(2015-2016),我們在技術如何促進波紋形成方面,在相關營銷技術領域做了大量的探索:大數據分析、Social CRM、RTB廣告等等,形成了自身的技術積累;在第三階段(2017-),我們意識到以技術能力作為基礎設施,和秀和新銳的創意能力做深度的結合,才是給客戶創造完整價值的方法。

 

從2017年開始,時趣正在逐步進化成一個平臺型的組織:以時趣積累的品牌影響力、趨勢洞察力、業務模式創新能力、營銷技術能力和業務管理能力為平臺底層,吸引、幫助這個時代里秀的營銷領軍人才組建和經營自主創新的業務單元,以平臺+團隊的模式共同服務客戶,使平臺的規模效應和團隊的創新創造力能夠有效的轉化成對客戶的價值。優秀的人才吸引來更多優秀的人才,優秀的專業服務團隊吸引來優秀的專業客戶,優秀的專業客戶和團隊的需求推動時趣平臺的不斷完善,時趣平臺的不斷完善又會給優秀的團隊創造更大的賦能。這是時趣下一階段的努力目標,也是我們在這個數據帝國時代對品牌、客戶和行業自身焦慮的回答和探索。

 

關于作者                                            

時趣Social Touch創始人兼首席執行官。張銳1998年入學北京大學,同時還是聯想之星6期學員以及湖畔大學2期學員,并身兼多家世界500強企業CEO與CMO在中國開展數字營銷的顧問。此外,張銳還受邀擔任國際艾菲獎、金投賞、艾奇獎、金瞳獎、成功營銷金成獎等眾多國內外知名獎項的專業評審。曾入選全球知名媒體Campaign評選的“Digital A-list”名人堂等榮耀。

 

關于時趣

時趣是中國數字營銷解決方案公司,為大型品牌提供技術驅動的營銷解決方案,入選2017大中華區艾菲實效排名“實效獨立代理公司Top 10”、2016安永復旦評選的“中國潛力企業”、入選2016 Forrester Wave Top 7 China Digital Agency和Gartner SCRM Recommendation Guide、更是入選2015《中國企業家》評選的未來之星100強等。時趣的投資人,包括聯想控股等一系列國際知名投資機構等。